評価と目標設定

評価は、期末に点をつける作業ではありません。 期初に基準を渡し、日々それを本人と確認し、最後に確認済みのことを言葉にする——この一連が評価です。

この章では、経験の浅い人を正しく評価するための物差しの作り方と、 評価面談で「初めて聞きました」を起こさない運びを扱います。

経験の浅い人を成果だけで測ると、必ず低く出る

まず前提を1つ置きます。成果だけを見る評価は、経験の浅い人に対して構造的に不利です。 本人の能力とは関係なく、必ず低く出ます。理由は単純です。

• 渡されるタスクの規模が小さい。渡しているのは受け入れ側です
• 前提知識を獲得する時間が、成果物には現れません
• レビューや相談で他人の時間を使う分、チーム全体の生産量としては一時的にマイナスに見えます

ここでベテランと同じ物差しを当てると、こうなります。

「今期の成果は、小さめの改修が4件。正直、物足りないですね」

この評価は事実として正しくても、測っているものが間違っています。 入社3ヶ月の人に対して見るべきなのは、出力の絶対量ではありません。

見るべきものは3つあります。

3つとも、絶対量ではなく差分と広がりを見ています。 成果を見ないという意味ではありません。成果に、この3つを足すという意味です。

評価軸と、それをどこで見るか

「成長を評価する」と言っただけでは運用できません。何を見れば分かるのかまで決めます。

右列が重要です。ここが空欄の評価軸は、評価軸ではなく願望です。 「主体性」「積極性」「当事者意識」がよく空欄になります。観測できないからです。

観測できる形に言い換えると、こうなります。

軸の重みは時期で変える

同じ5軸でも、入社1ヶ月と1年では重みが違います。

最初の3ヶ月で自走度を重く見るのは、まだ持っていないものを評価しているのと同じです。 この時期に「まだ一人でできませんね」と言うのは、評価ではなく単なる観察の報告です。

なお、軸は5つ前後が限界です。10個並べると、評価者は全部を思い出せず、 結局は印象に残った1〜2軸で全体を決めます。表向きは10軸、実態は2軸という状態になります。 軸を増やしたくなったら、それは「見たいものが決まっていない」サインです。 今期この人に何を伸ばしてほしいのかを3つに絞ってから、軸を選び直してください。

目標の立て方

目標が「頑張る」で終わる原因は、本人のやる気ではありません。 観測可能な形に落とす作業を、誰もやっていないからです。これは受け入れ側の仕事です。

コツは、達成したかどうかを本人が自分で判定できる形にすることです。 本人が判定できない目標は、期末に評価者が「まあ、まだかな」と決めることになります。 その瞬間、目標は評価の道具ではなく、後付けの理由になります。

測れる目標だけを置くと、測れるものだけをやる

ただし、ここには強い副作用があります。数値目標を厳密に置くと、 人は測られる行動に最適化します。悪意ではなく、合理的な反応です。

とくに新人は、目標の言葉を字義どおりに受け取ります。 「数値はあくまで目安で」という前置きは、まず届きません。評価される側にとって、 書かれた数字は書かれたとおりの意味を持ちます。

バランスの取り方は3つです。

• 数値は「行動の目標」に置き、「成果の目標」には置かない。 「PR 8本」ではなく「30分詰まったら共有する」。行動は本人が完全に制御できます
• 数値目標は多くて2つまで。 残りは定性で書き、期中の 1on1 で具体例を足していく
• 数値を割ったこと自体を減点にしない。 見るのは「なぜ届かなかったか」であって、差分そのものではありません

評価基準を先に渡す

ここがこの章で最も重要です。何ができていれば良い評価なのかを、期初に本人へ渡してください。

渡していない状態は、こう見えています。

• 受け入れ側: 期待は自分の中にある。伝えたつもりでいる
• 本人: 何を目指せばいいか分からない。とりあえず目の前のタスクを頑張る
• 期末: 「ここが足りなかった」と言われる。足りないと知る機会が一度もなかった

これは評価ではなく、抜き打ちテストです。しかも出題範囲が公開されていません。

渡すものは大げさなものでなくて構いません。期初の 1on1 で、この形式で十分です。

「今期、私が見るのはこの3つです。 ①仕様が曖昧なタスクで、着手前に質問が出ていること。 ②同じ種類のレビュー指摘が再発していないこと。 ③自分が詰まった箇所の手順書を直していること。 この3つが安定してできていれば、期待どおりだと私は判断します。 逆に、PR の本数は今期は見ません。理由は、渡しているタスクの粒度をこちらが決めているからです」

最後の1文が効きます。何を見ないかまで言うと、本人は数字合わせから解放されます。

「期待どおり」の中身を言葉にする

多くの評価制度には「期待を上回る／期待どおり／期待を下回る」のような段階があります。 問題は、期待の中身が誰も言語化していないことです。

これを期初に見せてください。本人が「今の自分は真ん中の行だな」と自己判定できるなら、 その基準は運用できます。判定できないなら、まだ言葉が足りていません。

サプライズをなくす

評価面談で伝える内容は、すべて事前の 1on1 で一度は言ってあるべきです。 例外はありません。面談で初めて出る指摘は、それ自体が受け入れ側の失敗です。

第5部で扱ったとおり、言いにくいことを溜めるコストは時間とともに増えます。 評価の場では、それが最大化します。

3行目で失われるのは、その指摘への納得だけではありません。 「この人は、思っていることを言わずに溜める人だ」という学習が起きます。 以降、本人はあなたの「大丈夫だよ」を信じなくなります。

サプライズを防ぐ運用は単純です。

• 期初に基準を渡す
• 隔週〜毎週の 1on1 で、基準に対する現在地を1つだけ触れる
• 気になったことは、その週のうちに小さく伝える
• 評価面談では、すでに話したことを整理して伝えるだけにする

面談の準備をしていて「これ、まだ言っていないな」という項目が出てきたら、 それは面談を待たずに今週伝えてください。そして、今期の評価には重く反映させない。 伝えていなかったのはこちらの責任です。

評価を伝える場での話し方

順番を固定します。事実 → 評価 → 次に期待することです。

逆順にすると失敗します。「もう少し自走してほしい（評価）」から入ると、 本人は身構えたまま事実を聞くことになり、内容が入りません。

良い例

「まず良かった点から。認証まわりの改修（事実）、仕様が曖昧なところを着手前に3回確認してくれましたね。 おかげで手戻りがゼロで、リリースが予定どおりに出ました（影響）。 期初に置いた①は、期待を上回る達成だと判断しています（評価）。

次に、伸ばしたい点です。レビュー指摘のうち、エラーハンドリング漏れが今期6件ありました（事実）。 種類としては同じもので、9月と11月で再発しています（事実）。 期初に置いた②は、期待どおりには届いていないと見ています（評価）。

来期は、PR を出す前に『エラーが起きたら何がログに残るか』を自分でチェックしてから出してほしいです（期待）。 チェックリストは私が作るので、来週の 1on1 で一緒に見ましょう」

型の要点

やってはいけない伝え方

• 他人と比較する。 「同期の◯◯さんはもう一人でやれている」。改善行動が1つも含まれていません
• 人格で言う。 「慎重すぎる性格が出ている」。行動なら直せますが、性格は直せません
• 総合点だけ伝える。 「今期はBです」。何を伸ばせばいいかがゼロ情報です
• 課題を3つ以上並べる。 内容にかかわらず、全否定として受け取られます。今期直してほしいものを1つに絞ります

評価者が陥る罠

評価がぶれる原因の大半は、評価者側の認知の癖です。知っておくだけで半分は防げます。

もう1つ、経験の浅い人の評価で特有の罠があります。 手のかかった人ほど低く評価してしまうというものです。

質問が多く、レビュー往復が多い人は、評価者の記憶に「大変だった」という感触を残します。 しかし質問の多さは、多くの場合むしろ良い兆候です。 詰まりを外に出せている人と、詰まったまま黙っている人では、後者の方が手はかかりません。

記録がないと、評価はできない

3ヶ月分を期末に思い出して書こうとすると、必ずこうなります。

• 直近3週間の出来事しか出てこない（近接効果）
• 良かったことより、印象に残った失敗が先に出てくる
• 事実が思い出せないので、印象で書く。「全体的に真面目に取り組んでいた」

材料が無いのに評価しようとすると、人は必ず印象で埋めます。 これは意志の問題ではなく、記憶の仕組みの問題です。だから記録で解決します。

第5部で扱った 1on1 の記録が、そのまま評価の材料になります。追加の作業は要りません。

4つ目を意識して残してください。良かった行動は、記録しないと消えます。 失敗は勝手に記憶に残りますが、うまくいったことは残りません。 その場で1行、チャンネルか自分のメモに書くだけで、期末の評価が変わります。

記録の書き方は、第5部で扱ったとおり本人に見せられる形にしてください。 評価のために別途こっそりメモを取り始めると、それはいつか漏れます。 そして漏れた瞬間、それまでの信頼はゼロになります。

そしてもう1つ。評価シートは期末に書かないでください。 月末に15分だけ確保して、その月の分を書き足していく形にします。 期末にまとめて書くと、材料集めと文章化を同時にやることになり、結果として印象で埋める方に流れます。 月次で書いておけば、期末にやるのは並べ替えだけです。

月次で書いていると、もう1つ利点があります。期の途中で「①の根拠が何も書けていない」ことに気づけます。 それは評価を書けないという問題ではなく、その軸について何も伝えていないという問題です。 期中に気づけば、まだ間に合います。

インターンの評価は、通常の評価とは別物

インターンの評価には、正社員の評価をそのまま持ち込めません。期間が違うからです。

そのため、見るものは自然と姿勢と伸びに寄ります。

• 詰まった時に、どれくらいで外に出せたか（初週と最終週で比べる）
• 一度説明したことを、次に自分の言葉で使えたか
• 分からないことを分からないと言えたか
• 最終週の本人が、初週の本人に何を教えられるか

最後の観点が扱いやすいです。「初日の自分に何を教えますか」と本人に聞くと、 伸びた部分が本人の言葉で出てきます。それがそのまま評価の材料になります。

伝え方も変わります。来期が無いぶん、次に行く場所で使える形にしてください。

「今回できるようになったことを3つ挙げます。①仕様が曖昧な時に、着手前に確認できるようになった。 ②詰まりを30分で共有できるようになった。③PR の説明を、レビューする人が読む前提で書けるようになった。 この3つは、次にどこで働いても最初から効きます」

期間の設計や終わり方そのものは、次の章で扱います。

この章のまとめ

• 経験の浅い人を成果量だけで測ると、能力と関係なく必ず低く出る。成果に伸び幅・再現性・チームへの影響を足す
• 評価軸には必ず「何を見れば分かるか」をセットで書く。右列が空欄の軸は、評価軸ではなく願望
• 軸の重みは時期で変える。最初の3ヶ月で自走度を重く見るのは、まだ持っていないものを評価しているのと同じ
• 目標は本人が自分で達成を判定できる形にする。ただし数値は成果ではなく行動に置く。測れるものだけをやるようになる副作用を織り込む
• 「質問の数を減らす」を目標に置かない。最も簡単な達成方法が、最も避けたい行動になる
• 評価基準は期初に渡す。 何を見ないかまで言う。本人が自己判定できないなら、まだ言葉が足りていない
• 評価面談で伝える内容は、すべて事前の 1on1 で一度は言ってある状態にする。良い評価もサプライズにしない
• 伝える順番は事実 → 評価 → 次に期待すること。良い点から入り、課題は明日から取れる動作で伝え、支援を添える
• 評価者の罠（近接効果・ハロー効果・中心化・類似性・寛大化）は、軸ごとに事実の根拠を書くことでほぼ防げる
• 手がかからなかったことを高く評価しない。自走していたのか、詰まりを外に出していなかったのかは体感では区別できない
• 記録が無ければ印象で埋まる。1on1 の記録がそのまま評価の材料になる。良かった行動はその場で1行残す
• インターンの評価は成果より姿勢と伸びを見る。伝え方も、次に行く場所で使える形にする

参考資料